Proyecto: Acopio, industrialización y comercialización de yuca parafinada y congelada de los agricultores del territorio Siquirres-Guácimo, Limón por el CAC de Guácimo.
El proyecto obtuvo su factibilidad en enero del 2018; y en año 2019 se inicia la remodelación del edificio instalado a la planta procesadora de raíces y tubérculos tropicales, así también como el equipamiento y acondicionamiento de las líneas de proceso; esta iniciativa buscaba en primer lugar, reducir los eslabones de comercialización y agregar valor a la yuca a través de procesos de industrialización para mejorar los precios que reciben los productores de la zona, con esto brindarles la opción de comprar todo el producto en campo, hasta el producto que no cuenta con mercado por no cumplir con las especificaciones que se exige del producto de primera calidad o para parafinado.
Además, fomentar valor agregado, la agroindustria, disminuir las perdidas por falta de mercado, aumentar la rentabilidad y la productividad del cultivo en la zona; todo esto por medio de capacitaciones sobre el manejo planificado y adecuado de sus cultivos, reduciendo las perdidas mediante la generación de valor agregado a la yuca y al desarrollo de nuevas opciones y alternativas de productos. Además, promover el desarrollo socioeconómico y asociativo del productor, del territorio y la región. Con ello, ofrecer una alternativa para abastecer los nichos de mercado existentes e identificar nuevos mercados con productos innovadores con valor agregado.
El procesamiento de este producto se llevaría a cabo en la planta, propiedad del INDER, que se encuentra ubicada en el asentamiento Nuevo Horizonte; para ese momento se estableció que la etapa de operación estaría a cargo del Centro Agrícola Cantonal de Guácimo, organización que obtuvo un Convenio de permiso de uso las instalaciones en el año 2021, por un periodo de 2 años; luego de realizar algunas pruebas de operatividad y procesar algunos productos, esta organización suspendió toda actividad con la planta a finales del año 2022. Desde entonces se mantiene como una infraestructura subutilizada generando gastos de mantenimiento, servicios públicos y pagos de seguridad y vigilancia, gastos que son generados al INDER, específicamente la Oficina de Desarrollo Territorial de Siquirres. Además, de toda la inversión realizada por un monto de ₡689.421.353,42. Aprox.
Ahora bien, al contestar la pregunta ¿Cómo aplicarían los fundamentos y principios clave de la gestión de proyectos? Partiendo de que el ciclo de vida de un proyecto define las fases que conectan el inicio del proyecto con su fin de forma integral; entender, diferenciar y establecer este ciclo posibilita concretar objetivos, procesos y oportunidades, que darán como resultado una continuidad operacional y competitiva a través del tiempo.
Tal y como se definen los fundamentos de la gestión de proyectos; desde la etapa de inicio se deben definir los principios claves que permiten planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos y actividades para alcanzar los objetivos dentro de las limitaciones que se puedan presentar con el proyecto.
En este caso, desde la etapa de inicio se plantearon objetivos claros que buscaban alcanzar los objetivos y la viabilidad del proyecto, para dar paso a la remodelación de la planta; lo cual, por el contenido del perfil de factibilidad se evidencia que se realizó un análisis con base en datos reales. En esta etapa el proyecto se encuentra en un proceso de operación, y aunque no forma parte del ciclo de vida del proyecto, en un proceso inherente el cual también requiere ser planificado.
Este proyecto estaba ligado a que una organización (Centro Agrícola Cantonal de Guácimo) era el ente con las competencias idóneas para la operatividad de la planta. Panorama que cambio a través del tiempo y producto de los cambios internos de la organización. Esto se denota como un imprevisto del proyecto.
Por otro lado, a nivel sectorial este proyecto contemplaba la integración de las instituciones competentes en el desarrollo y la sostenibilidad a través del tiempo; así también se llego a consolidar una comisión con el fin de brindar seguimiento y apoyo técnico al componente del proyecto, además, en ese momento se contaba con gestor de proyecto que tiempo después se trasladó a otro territorio, y el proyecto quedo sin este responsable.
Es así como esto se vuelve parte de algunas problemáticas identificadas en el proyecto:
- Imprevistos por el ente ejecutor de la operatividad.
- Falta del gestor de proyecto.
- Escaso monitoreo, control y seguimiento.
- Poca integración interinstitucional.
- Falta de un plan de gestión de riesgos.
- Pérdida de credibilidad de los Stakeholders
Identificadas algunas problemáticas, se podría orientar el proyecto para tomar acciones claves, como por ejemplo la selección y la asignación del equipo de trabajo por competencias, que procure el cumplimiento de los objetivos establecidos; así como la identificación de la persona gestora del proyecto, quien será el responsable de liderar y gestionar el proyecto para asegurar su éxito, dentro de los parámetros establecidos de tiempo, presupuesto y calidad. El gestor coordinara entre los stakeholders y el equipo del proyecto.
Se debe crear un plan de imprevistos; ya que la participación en el proyecto no solo un tema de personas, sino institucional, quiere decir que, si por alguna razón el gestor de proyectos ya no puede continuar con el desarrollo del mismo, la institución inmediatamente debe nombrar a otra persona para que desarrollo este rol, y evitar perder el monitoreo, seguimiento y control oportuno.
Así mismo, señalar criterios claves para la selección del ente (personas físicas y jurídicas sin fines de lucro) que pueda vincular su modelo de negocio con el recurso ya disponible, y que cuenten con la capacidad instalada, técnica, operativa y financiera para la operatividad. Este proyecto se identifica con un enfoque adaptativo (Agile), ya que hasta cierto punto es flexible a los cambios y se fomenta la adaptación a las necesidades del cliente, productores y los cambios en el mercado. Ya que de requerirse alguna otra línea de proceso o bien, algún equipo para su operatividad, la organización podría implementarlo.
Por otro lado, de acuerdo a los grupos de procesos críticos y partiendo del escenario de que el proyecto aún no ha llegado a su etapa de construcción, lo realizaría de la siguiente forma:
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Iniciación |
Luego de los resultados de un estudio de mercado, estudio socioeconómico, mapeo de proveedores, estudios de factibilidad, establecería los objetivos y el alcance preliminar del proyecto, justificado la inversión para atender necesidades y expectativas de los beneficiarios para buscar su viabilidad y contenido presupuestario. Se debe identificar el gestor y responsable de guiar el proyecto. |
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Planificación |
En esta etapa se debe dar una integración de los requerimientos del proyecto; se debe desarrollar un plan que detalle cómo y cuándo se alcanzarán los objetivos de proyecto, y que además debe contemplar: alcance, cronograma, costos, calidad, comunicaciones, riesgos y adquisiciones. En esta fase se debe contemplar, los estudios, permisos necesarios para la construcción de la planta, cumplimiento normativo, planificación del contenido presupuestario, tiempo estimado para la contratación de la construcción de la obra, establecimiento del diseño idóneo para proceso, integración de las instituciones involucradas en el proceso desde otorgar permisos hasta la asistencia técnica y educativa. |
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Ejecución |
En esta etapa el gestor de proyectos debe contar con su equipo técnico y profesional y los recursos disponibles para llevar a cabo el objetivo del proyecto. (construcción de la planta “Habilitar una planta de 600 m2 de acuerdo a las normas establecidas nacional e internacionalmente para desarrollar procesos de valor agregado”). Con el presupuesto asignado este proceso se ejecuta por medio de contratación administrativa. |
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Monitoreo y control. |
El monitoreo y control de este proyecto lo realizaría con un diagrama de Gantt: esta herramienta de gestión de proyectos ilustra el trabajo realizado durante un período de tiempo en relación con el tiempo previsto para el trabajo; además, permite reflejar la temporalidad del ciclo del proyecto, tareas, hitos, responsables, entre otros. |
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Cierre |
En esta etapa se debe entregar el edificio tal cual se solicitó en el pliego de condiciones del SICOP, así como los planos que dieron origen a la construcción, realizando las pruebas correspondientes para documentar y verificar su correcto funcionamiento. |
Para llevar a cabo el desarrollo de un proyecto con componente infraestructura se deben contemplar todos los aspectos, permisos, regulaciones y políticas aplicables que permitan trabajar en el marco de la legalidad, por ejemplo: permisos de los planos constructivos ante el CFIA, viabilidad de SETENA, permisos Municipales, permiso de la Dirección de Aguas, entre otros. Por esto, parte de la estrategia de integración es buscar que estas instituciones conozcan el transformo e impacto del proyecto para que orienten la mejor manera de desarrollarlo.
El proyecto debe establecer un presupuesto detallado basado en el costo total, así mismo, se debe crear un flujo que permita evidenciar la disponibilidad de fondos para cubrir los imprevistos del proyecto en sus diferentes etapas, o bien adquirir productos o servicios que se requieran para completar la entrega del proyecto; es indispensable manejar estos datos ya que se pueden presentar algunos riesgos que podrían impactar en el proyecto; lo recomendable en este caso es elaborar un plan para la gestión de riesgos.
Finalmente, el liderazgo en la gestión de proyectos juega un papel indispensable, ya que esta persona es la encargada de motivar, orientar y dirigir al equipo de trabajo; además que será el encargado de la toma de decisiones estratégicas y negociaciones mediante técnicas que le permitan el éxito del proyecto.